Direkt zu Wüstenrot & Württembergische AG

Integrationsbeschleuniger bei der W&W Gruppe

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„Wir mussten die Belegschaft in den Dialog einbinden. Für 2009 hatten wir uns präzise Ziele gesteckt, um unser Leitbild als ‚DER Vorsorge-Spezialist‘zu vermitteln und im Alltagsgeschäft unserer Mitarbeiter zu verwurzeln. Zunächst initiierten wir eine Workshop-Reihe, um die Ideen jedes Mitarbeiter-Teams für ihren Beitrag zum Zielbild zu erfassen. Danach fanden einstündige Besucheder Vorstandsmitglieder in jeder Gruppe statt. Wir mussten allerdings auch dafür sorgen, dass über die Arbeitsgruppen hinaus ein steter Ideenfluss und Austausch stattfand, um dieMitarbeiter abteilungsübergreifend zu verbinden und die Barrieren zu überwinden.“

Frank Weber, ehemaliger Direktor für Konzernentwicklung und Kommunikation bei  Wüstenrot & Württembergische

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Frank Weber, ehemaliger Direktor für Konzernentwicklung und Kommunikation der in Stuttgart ansässigen Wüstenrot & Württembergische Gruppe (W&W), sah sich im Jahre 2008 mit einer Herausforderung konfrontiert: Neun Jahre nach der Fusion, die einen deutschlandweit führenden integrierten Finanzdienstleister hervorbringen sollte, zeigten sich in der geschäftlichen Praxis nur wenige Synergien.

Die Marktdynamik des Finanzdienstleistungssektors spiegelte zunehmend den Strukturwandel der deutschen Wirtschaftinsgesamt wider. Die Kunden hatten sich für ihre finanzielleAbsicherung früher mehr auf den Staat verlassen, aber nun suchten sie nach verlässlichen Partnern im privaten Finanzsektor,um ihre finanziellen Ziele zu erreichen und zu sichern. Alsdie W&W Gruppe im Jahre 2008 seine Positionierung in ‚DER Vorsorge-Spezialist‘ änderte, musste sie sich neu aufstellen, um dieses Versprechen einlösen zu können.

Frank Weber schätzt ein: „Wir hatten zwar eine Menge Geld in einen gemeinsamen Markenauftritt und viel Energie in die Kaskadenkommunikation von Vision, Wert und Strategie der Fusion gesteckt, aber die Mitarbeiter gingen im Großen und Ganzen weiterhin ihren Geschäften nach, als habe sichdurch den Zusammenschluss nicht viel geändert.“ Trotz desgemeinsamen Namens wurden die Geschäfte der Wüstenrot (Bausparkasse und Bank) und der Württembergischen (Sach- und Personen-Versicherung) immer noch weitgehend unabhängig voneinander fortgeführt. „Unsere Cross-Selling- Rate für 2008 lag bei 5%. Für ein Unternehmen, das Bauspar-und Baufinanzierungs- mit Versicherungsgeschäft kombiniert,war das ein inakzeptables Ergebnis. Der Verbundverkauf hätteum ein Mehrfaches höher liegen müssen.“

„An der Konzernspitze stellte sich bald die Erkenntnis ein, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend einbezogen waren, um die Kernproblematik zu verstehen oder gar konkrete Lösungen zuentwickeln“, so Weber, der es daher für notwendig erachtete, über einen traditionellen Top-Down-Ansatz in der internenKommunikation hinauszugehen. „Wir mussten die Belegschaft in den Dialog einbinden. Für 2009 hatten wir uns präziseZiele gesteckt, um unser Leitbild als ‚DER Vorsorge-Spezialist‘zu vermitteln und im Alltagsgeschäft unserer Mitarbeiter zuverwurzeln. Zunächst initiierten wir eine Workshop-Reihe, um die Ideen jedes Mitarbeiter-Teams für ihren Beitrag zum Zielbild zu erfassen. Danach fanden einstündige Besucheder Vorstandsmitglieder in jeder Gruppe statt. Wir mussten allerdings auch dafür sorgen, dass über die Arbeitsgruppenhinaus ein steter Ideenfluss und Austausch stattfand, um dieMitarbeiter abteilungsübergreifend zu verbinden und dieBarrieren zu überwinden.“

Diese Lücke wurde durch die Kommunikationsplattformdirektzu® geschlossen, eine integrierte Feedback-Management- Lösung, die ursprünglich für Bundeskanzlerin Angela Merkel entwickelt wurde, um das Feedback der Bürger auf ihre Politik zu kanalisieren und zu aggregieren. Mit direktzu® wurde eine integrierte Intranetlösung geschaffen, die:

  1. Führungskräften und Mitarbeitern erlaubte, Feedback an das Management Board zu richten,
  2. die gesendeten Einträge bündelte und priorisierte,
  3. sicher stellte, dass die drei Feedbacks, auf die alle drei Wochen vom Vorstand reagiert wurde, die wichtigsten Anliegen der Belegschaft widerspiegelten.

Die traditionelle Top-Down-Kultur des Finanzdienstleisters wurde natürlich nicht von einem Tag auf den anderen völligüberworfen. Dennoch erhielt die Geschäftsführung zum ersten Mal die Möglichkeit, direktes Feedback aus der Belegschaft undunverfälschte Trends der Stimmung innerhalb der Organisationwiderzuspiegeln. So bekamen die Mitarbeiter zum ersten MalEinflussaufdenAgenda-Setting-Prozess.„EinigederErgebnissewaren überraschend – das System taugt sicher nicht dazu, einfach nur die eigene Wahrnehmung der Mitarbeiterstimmungzu bestätigen“, stellt Weber heraus. „Ein gutes Beispieldafür war ein Mitarbeiterfeedback bezüglich der Kosten von Weihnachtsbäumen in unserer Hauptniederlassung. Das mag belanglos klingen, aber es war symbolisch von hoher Wichtigkeit und führte zu einer sehr hohen Beteiligung auf direktzu®.“

„Ursprünglich dachten wir, das System würde mehr oderweniger von alleine laufen. Tatsächlich liegt ja die größte Aktivität bei den Mitarbeitern, während das Management Board in unserem Fall nur alle drei Wochen auf drei Feedbacks zu reagieren hat. Dennoch hatten wir viermal Anlass, unseren Ansatz weiter zu entwickeln, um das Potential der Plattformstärker auszuschöpfen“, fügt Weber hinzu.

Erstens wurde neben den 9.000 Innendienstmitarbeitern auchdem 6.000 Personen starken Außendienst Zugang zum Systemverschafft. „Die Beteiligung des Außendiensts brachte völligneue Themen zu Sprache. Das Feedback der Kollegen draußenwaren völlig anderer Art und es schien tatsächlich so, als würden sie gegenüber den Innendienst-Mitarbeitern zum ersten MalProbleme aufwerfen, die über einfache Transaktionen des Alltags hinausgehen. Sie brachten operative Themen auf, fürdie sie vorher keinen direkten Adressaten hatten – zum Beispiel Frustrationen im Hinblick auf den Prozess und die Dauer derAngebotserstellung.“

Zweitens galt es, das mittlere Management für eine stärkereBeteiligung an der Plattform zu gewinnen. „Es wurde uns immer wieder berichtet, dass einige Abteilungs- und Bereichsleiter dem Gebrauch der Plattform im Arbeitsalltag eher abweisend gegenüberstanden. Wir mussten ihnen daher klar machen, dass dies jetzt ein wichtiger Bestandteil unserer Arbeitsweise war und dass sie ihre Mitarbeiter im Interesse des Unternehmensermutigen sollten, noch mehr Feedback zu geben“, so Weber. „Obendrein sollten sie erkennen, dass sie selbst die Gelegenheit ergreifen konnten, ihre eigenen Themen auf der Plattform voranzutreiben.“

Drittens begann das Management Board gezielt Impulse auf der Plattform zu setzen, um auch Feedback zu relevantenstrategischen Themen einzuholen, die nicht zu den brennendstenAnliegen der Mitarbeiter zählten. „Wir erwarteten, dass dieBelegschaft uns selbständig Feedback zu diesen Themen gebenwürde. Indem wir aber die Initiative ergriffen, konnten wir viel reichhaltigere und aussagekräftigere Stimmen zu konkretenPunkten erhalten“, kommentiert Weber.

Viertens führte die W&W Gruppe zu Beginn des Jahres 2010 eine Kommentarfunktion auf der Plattform ein, die es ermöglichte, veröffentlichte Einträge wie auch Reaktionen zu kommentieren. „Die Einrichtung der Kommentarfunktion zeigte große Wirkung. Sie ermöglicht nicht nur wesentlichmehr Kontext und Hintergrundinformationen zu den Themen,sondern sie erlaubt den Nutzern, potentielle Lösungenzu diskutieren oder offline weiter zu verfolgen.“ Weberbeobachtete: „So kommt es zu einer horizontalen Verbindung von Mitarbeitern mit gemeinsamen Interessen, die nicht selten Bausteine zur Antwort des Feedbacks enthalten. Die Reaktion kommen also nicht nur von oben, sondern auch von der Seite.Nicht zuletzt dieser Effekt hat Zweiflern vor Augen geführt,dass das Engagement auf der Plattform sich auszahlt. Der Kommunikationsansatz mit direktzu® trägt damit insgesamt aus drei Richtungen dazu bei, unser Unternehmen weiter zusammenzuführen: ‚Bottom-Up‘ (durch Feedback undBewertungen seitens der Mitarbeiter) zu ‚Top-Down‘ (durchAntworten und Impulse seitens des Konzernvorstands) und‚Across‘ (durch Kommentare zu Feedback und Antworten).“

Im Hinblick auf den Integrationsprozess resümiert Weber daher: „Wir denken und arbeiten heute mehr als ein Unternehmen. Der Einsatz von direktzu® hat sich wirklich alsaußerordentlich effizient und effektiv erwiesen.“